Doble comando. Riesgos y beneficios del liderazgo compartido

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La convivencia de Steve Jobs y John Sculley es citada como un ejemplo de conducción doble comando que terminó fracasando
La convivencia de Steve Jobs y John Sculley es citada como un ejemplo de conducción doble comando que terminó fracasando - Créditos: @MediaNews Group/The Mercury News

Estamos viendo en nuestro país un barco timoneado por un capitán que fue colocado y una capitana que quiere conducir. Estamos ante una pelea intestina por el poder. El asunto es que estas peleas, en general, se dan entre gallos y medianoche pero ahora la vimos y la vemos a la luz del día.

Esto, que ocurre en la política, también sucede en muchas organizaciones y las compañías no se privan de estos conflictos que erosionan terriblemente el clima laboral y dejan una cultura del roce y la rosca. Todo ello impide un ambiente de trabajo que promueva la innovación y el cumplimiento de un propósito.

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Es muy difícil pensar en innovar cuando todas las energías están puestas en imposibilitar la acción ajena para quitarle poder.

Estas guerras palaciegas generan bandos y abroquelan a las organizaciones. Se produce así una grieta interorganizacional que chupa tiempo. Un agujero negro de energía.

Así le sucedió a Apple en la década del ‘80. John Sculley fue contratado como CEO de Apple en 1983, debido a su gran experiencia en manejar el negocio de PepsiCo, donde había sido CEO. El Board de la empresa estaba esperanzado en que Sculley le diera a Apple un estilo de management que la compañía requería. Pensaban que Sculley traería un estilo más maduro para hacer negocios a una empresa que estaba creciendo rápidamente pero estaba manejada por ejecutivos inexpertos, lo que incluía al cofundador Steve Jobs.

En 1985, Sculley convenció al directorio de la empresa de sacarle a Jobs todas las responsabilidades de gestión. Justamente a Jobs que había sido uno de los mejores diseñadores de productos de todos los tiempos.

En 1985, la empresa lanzó la segunda generación de la Mac, La Macintosh Office. El producto fue ridiculizado como un juego, una máquina sin mucha capacidad. “Steve entró en una depresión” recuerda Sculley. Como resultado Jobs le dijo a Sculley de bajar el precio de la Macintosh y ponerle más dinero a la campaña de publicidad. Para Sculley esto no haría la diferencia. “La razón por la cual la Mac no vende no tiene nada que ver con el precio o la publicidad”, le dijo Sculley a Jobs, “si haces eso, el riesgo es llevar a la empresa a que pierda mucho dinero”. Jobs se opuso totalmente a esta idea. Sculley amenazó a Jobs con llevar este tema a la dirección de la empresa y así lo hizo. Ambos presentaron el caso frente al directorio de forma separada. Así fue como el directorio le permitió a Sculley sacar a Jobs como cabeza de la división de Mac y, eventualmente, como Chairman de la empresa. Como se dice en la jerga: lo limpió.

De izquierda a derecha, Steve Jobs, John Sculley (por entonces, CEO de Apple) y Steve Wozniak en la presentación de la Apple II, en abril de 1977
De izquierda a derecha, Steve Jobs, John Sculley (por entonces, CEO de Apple) y Steve Wozniak en la presentación de la Apple II, en abril de 1977

La experiencia de Sculley en marketing no fue buena y, si le sumamos su falta de conocimiento técnico de los productos, el futuro estaba marcado. Durante su tiempo de CEO invirtió fuertemente en varios proyectos que fueron un fracaso, incluyendo Apple Newton, cámaras y CD Players. En 1993 fue despedido. En 1997, Apple terminó comprando una empresa de computación que Jobs creó (NeXT) y Jobs se convirtió en CEO ese mismo año. Como Sculley, el resto es historia.

Muchas publicaciones de management consideran a Sculley uno de los peores CEO de la historia debido a que sus celos por Jobs y, la amenaza que sentía por los conocimientos que Jobs tenía, hizo que la empresa perdiera billones.

Celos, inseguridad, rivalidad se antepusieron a las necesidades de la empresa y su continuidad. Durante el tiempo que Sculley fue CEO de la empresa, Apple sufrió por proyectos fracasados, inversiones inútiles y peleas entre sus directivos. Todo un primor Sculley. Una manzana podrida.

Hay casos donde el doble comando, sin embargo, funciona bien. La empresa de aviación Southwest Airlines, la más rentable en la historia de su sector, fue fundada por Herb Kelleher en 1967 para convertirse en una de las empresas más grandes de los Estados Unidos y una de las más grandes low cost del mundo. La cultura de la empresa y su eslogan “Un símbolo de libertad” generaron una cultura incomparable con gente altamente comprometida con la organización. Son famosas las anécdotas de Kelleher disfrazado de Elvis para los encuentros en la empresa o sus visitas a altas horas de la madrugada a los hangares donde los mecánicos de Southwest trabajaban.

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Luego de más de 30 años dirigiendo la compañía, Kelleher se retiró de la función de CEO. Era fundamental poder elegir a su sucesor para sostener la cultura corporativa y los resultados. El 19 de junio 2001, Kelleher se retiró como CEO quedándose como Chairman of the Board. Como sucesor no eligió una persona, sino dos: James Parker, que lo sucedió como CEO, y Coleen Barret, como presidente. Parker tenía la mirada sobre el cuadro de resultados y Barret sobre la cultura. Dos fuerzas complementarias que se respetaron y pudieron avanzar en sus roles cuidando a la compañía en momentos donde la industria aérea fue puesta a prueba luego del atentado del 11 de septiembre.

El caso de Jobs y Scully nos muestra a dos antagonistas donde no supieron aprovechar las competencias del otro, como sí lo hicieron en el caso de Parker y Barret. El doble comando requiere fuerzas complementarias que se respeten y que entiendan que pueden ganar con el trabajo del otro. Cuando hay celos o competencia por derribar al otro, ese doble comando se convierte en un no comando, dejando a la organización al borde del abismo.

Conclusión

¿Cómo evitar algunas de estas situaciones? Por un lado, sería importante inventar con celeridad la máquina reductora de egos. El ego es el culpable de infinidad de peleas y malas decisiones conectadas con el deseo de aparecer o ser escuchados más que los demás. El autoconocimiento es crucial. Si no sabemos cooperar, debemos empezar a hacerlo. Ya.

Por otro lado, hay una cuestión filosófica de fondo: con vos puedo ser mejor. Sí, lo sabemos, suena cursi, pero es terriblemente cierto (en efecto, quienes escribimos esta columna sentimos que juntos nuestra escritura se potencia).

Es importante preguntarnos, ¿creo que con la ayuda de otros yo puedo rendir más y ser mejor? ¿O yo, que soy super inteligente, soy todo lo que necesita esta organización? Ya lo sabían los filósofos medievales, la reducción al absurdo permite ver cuán infantiles somos.

Una última cosa más. Ver al otro como un enemigo es el principio de un sinfín de silencios y chismes organizacionales. Por eso, es crucial trabajar el feedback sincero y la confianza sostenida. Todos preferimos la verdad en la cara… aunque nos cueste cara la verdad.