Remote first. Las empresas que se animan al trabajo a distancia como principal opción

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El home office como prioridad dejó de ser una práctica exclusiva de las empresas de tecnología y cada vez más empresas de todos los rubros, como Nissan, Naranja X, Mercado Libre, KPMG y Etermax, se suman a la tendencia
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Para algunos significa romper con una de las principales formas de organización del trabajo de los últimos 120 años y zamarrear a varias creencias corporativas arraigadas. Para otros, es el paso obvio para conquistar talento y atender las nuevas formas de vida de las personas. “Por primera vez, es la gente la que genera presión y obliga a los cambios y esto no ocurre solamente en nuestro mundo latino, sino inclusive en culturas como la japonesa donde la identidad está construida alrededor del trabajo, lo que pasó es que la pandemia generó nuevos hábitos y hizo que las personas valorizaran nuevas cosas”, analiza la especialista en el mercado del trabajo Paula Molinari, directora y fundadora de Grupo Whalecom. El trabajo remoto obligado por la pandemia le permitió al mundo corporativo hacerse la pregunta que parecía imposible en 2019: ¿Y si seguimos trabajando a la distancia de manera indeterminada? Aunque la opción híbrida que combina oficina y casa casi en partes iguales es la que prevalece, en el mundo ya se habla de remote first, un nuevo modo de organización del trabajo en el que trabajar a distancia, sin ir a las oficinas de manera habitual, se presenta como primera opción.

Para las empresas de base tecnológica es más natural esta adopción en donde la digitalización está en su misma génesis. Sin embargo, ya hay casos de industrias más tradicionales como las automotrices, seguros, finanzas o consultoría que ven en este modo de trabajo una herramienta para conquistar talento y acompañar una época en la que las personas piensan y viven al trabajo de nuevas maneras. “Vemos que la flexibilidad es un valor que se ha consolidado fuertemente y esto nos empujó a tomar la definición permanente de darle a cada colaborador la libertad de elegir dónde trabajar. En este tiempo aprendimos nuevas formas de comunicarnos y de trabajar en equipo. Además, en los últimos dos años se duplicó nuestra dotación, y hoy tenemos equipos remotos en 6 países. Es un círculo virtuoso: para crecer necesitamos ir más allá de cualquier frontera, y trabajar a distancia nos permite reunir a los mejores talentos”, cuenta Sebastián Peña, Chief People Officer de Etermax, empresa de videojuegos creadora de Preguntados que a finales de diciembre hizo el anuncio oficial a sus más de 500 empleados.

Los nuevos modelos de trabajo: te quiero en la oficina o no te quiero en ningún lado

Para Peña la clave es reconocer en cada persona la libertad de elegir y modificar su decisión de modo de trabajo todas las veces que lo desee, en diálogo fluido con su líder. “Y esto lo traducimos en un apoyo concreto a través de todos los procesos y herramientas necesarias, que van desde equipamiento para montar una oficina móvil, conectividad, almuerzos, entre otros, hasta las plataformas tecnológicas para trabajar en forma colaborativa y de manera segura, estén donde estén”, dice. Sobre los desafíos para esta nueva etapa Peña señala que uno de los aspectos más desafiantes es la comunicación: lograr un diálogo fluido dentro y entre los equipos. En la misma línea, la coordinación es un aspecto que requiere especial atención y dedicación. Por último, y no menos importante, la importancia de mantener viva nuestra cultura y compartirla con los nuevos integrantes”.

Mariana Moules (Nissan): “La modalidad remote first puede colaborar en diferenciar una propuesta de valor de otra, ya que amplía la geografía de búsqueda y atracción de talento, favoreciendo la equidad. También permite mayor compatibilidad de la vida laboral y personal, en muchos casos”
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Mariana Moules (Nissan): “La modalidad remote first puede colaborar en diferenciar una propuesta de valor de otra, ya que amplía la geografía de búsqueda y atracción de talento, favoreciendo la equidad. También permite mayor compatibilidad de la vida laboral y personal, en muchos casos” (archivo/)

La fintech Naranja X nombró a su nuevo modelo #ModoFlex, que le permite a cada empleado elegir cómo combinar el trabajo remoto con la presencialidad, sin días fijos, cada equipo es dueño de su agenda desde cualquier lugar de la Argentina. “Entendimos que nuestra propuesta de valor debía evolucionar y adaptarse. Es por eso que decidimos impulsar el trabajo remoto potenciando el equilibrio con la vida personal, entendiendo que hoy es más valioso poder trabajar de cara a objetivos sin importar si estamos en la oficina o desde nuestras casas”, cuenta Vanina Armesto, head of Talent Acquisition en Naranja X.

Además, potenciaron su esquema work from anywhere, lo que habilita a cada empleado a teletrabajar desde cualquier lugar del mundo por un período determinado. “Para nosotros es un diferencial dar a las personas la posibilidad de elegir con absoluta libertad cómo y desde dónde trabajar, poniendo el foco en los objetivos y resultados, y no en estar cumpliendo horas de oficina”, dice. Armesto ve el desafío en seguir aprendiendo a ordenar los tiempos de trabajo y desconexión. “La presencialidad no es extrapolable al 100% a la virtualidad y viceversa, por eso la flexibilidad es clave para estar constantemente animando a hackear prácticas y probar nuevas formas de trabajar”, opina. La empresa mantiene su sede de Córdoba que ahora rebautizó Casa Naranja X y en Buenos Aires, con presencia en el coworking HIT Libertador para instancias de colaboración presencial que den valor: bienvenida al equipo, calibraciones, jornadas de innovación y construcción, diseño de OKRs e iniciativas, conversaciones significativas y comunicaciones de alto impacto.

Cultura sin oficina

Si al principio de la pandemia la preocupación giraba en torno a cuánto podía sufrir la productividad sin el trabajo presencial, creencia que fue derribada en la gran mayoría de los casos , ahora el gran dilema es cómo lograr permear y esparcir una cultura y valores sin compartir espacios físicos. “Los desafíos giran en torno a potenciar dinámicas efectivas de trabajo y estimular el nivel de compromiso. Nosotros creemos en la cultura del ejemplo, donde los líderes son los principales modelizadores de los comportamientos a seguir. La clave está en construir una cultura que trascienda el lugar físico de trabajo”. El que lo cuenta es Sebastián Fernández Silva, Chief People Officer de Mercado Libre, que luego de experimentar el formato remoto de trabajo durante casi dos años, anunció a fines de 2021 que 17.000 personas de las 30.000 que trabajan en la empresa podrán continuar trabajando de manera remota de manera indefinida, excluyendo los roles que por su naturaleza requieren presencialidad.

Para Fernández Silva, mantener esta modalidad remota con presencialidad opcional, además de brindar muchísima flexibilidad, permite acompañar decisiones de vida tales como mudarse a zonas más alejadas de las oficinas o radicarse en otras ciudades o provincias del país. Y esto, a su vez, expande su mercado de talento. “El trabajo remoto permite que trabajemos de una manera hiper-flexible, compatibilizando e integrando de una mejor forma nuestra vida personal y profesional. Las oficinas serán espacios para uso on demand para que los equipos lo aprovechen para llevar adelante dinámicas cuya presencialidad les agregue valor. Por ejemplo, conocer en persona a un nuevo integrante del equipo, llevar adelante sesiones de brainstorming, hacer reuniones de staff o simplemente estimular la conexión social a través de after-offices. Iremos incorporando ofertas on-site que estimulen la decisión de concurrir a la oficina cuando tenga un propósito, un sentido, un aporte de valor.

Sebastian Fernandez Silva
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Sebastián Fernandez Silva (Mercado Libre): “El trabajo remoto permite que trabajemos de una manera hiper-flexible, compatibilizando e integrando de una mejor forma nuestra vida personal y profesional. Las oficinas serán espacios para uso on demand para que los equipos lo aprovechen para llevar adelante dinámicas cuya presencialidad les agregue valor. (archivo/)

Matías Ghidini, especialista en mercado laboral y autor del libro Mi trabajo ahora, creo que habrá que pensar y diseñar espacios de cultura virtuales, pero que nunca van a poder suplantar 100% lo que tiene que ver con la presencialidad. “Esto va a generar la necesidad de tener algún nivel de presencia física, no necesariamente en una oficina, van a surgir espacios nuevos de colaboración. Aún el partido está por jugarse, creo que no hay que tomar una decisión de fondo y seguir evaluando para mezclar inteligentemente lo mejor de los dos mundos en un esquema híbrido”, opina. Según Ghidini en Argentina hoy el 60% está en modelo híbrido y tienen pensado a futuro aumentarlo hasta un 75% y aquellas empresas que están full remoto son un 16%, pero en el futuro piensan que va a ser un 4%. “Creo que el gran tema es el desafío de cómo fomentar la cultura a distancia, cómo se hacen las cosas, más que las cosas que se hacen”, reflexiona.

Lo que los jefes realmente piensan sobre el home office

Para Paula Molinari “La cultura se ha construido muchas veces con artefactos que estaban ligados a lo presencial, o sea oficina, cuadros con frases, objetos, hasta los símbolos de status del estacionamiento del director cercano al edificio. Ahora tenemos que repensar cómo fortalecer la cultura cuando vamos a tener a la gente prácticamente en un 90% en modalidades híbridas. Sin la fuerza de esa ubre que contiene a todo el mundo y que genera identidad, la identidad tiene que generarse mucho más por la identificación con el propósito y que eso genere el pegamento que hace que toda la gente y que no está junta más físicamente esté alineada hacia la misma meta”,

Aunque las techies sean punta de lanza, ya existen ejemplos locales de industrias más tradicionales como auditoría y legales o automotrices que se animan al trabajo pos geográfico. En el caso de KPMG Argentina, firma de asesoramiento legal y auditoría realizaron una encuesta interna donde el 86% eligió trabajar con un mix en la modalidad a distancia, pero un tiempo superior al 50% de los días en home office. “Hoy estamos con un modelo de trabajo en donde pedimos que la presencialidad en las oficinas sea en los casos que sea absolutamente necesario”, explica Juan Manuel Martín, director de People de KPMG Argentina. Martín reconoce que debieron comprender que la “ubicación” no era una ventaja, sino que ahora existe una situación que nos nivela y nos pone con un nuevo punto de partida. “Hay candidatos que al consultar el motivo por el que buscan empleo nos responden que tomaron la decisión porque en su trabajo actual deben volver a la presencialidad. Ya no se trata de un beneficio que las empresas proponen para atraer a los candidatos, sino que hoy nuestros colaboradores han cambiado una dinámica personal en la que todo es diferente. Aquellas empresas que no adapten a esta realidad se verán en problemas de conseguir el talento adecuado”, asegura.

Juan Manuel Martín (KPMG) “Hoy estamos con un modelo de trabajo en donde pedimos que la presencialidad en las oficinas sea en los casos que sea absolutamente necesario”
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Juan Manuel Martín (KPMG) “Hoy estamos con un modelo de trabajo en donde pedimos que la presencialidad en las oficinas sea en los casos que sea absolutamente necesario” (archivo/)

Para momentos puntuales, las oficinas tendrán un rol para el trabajo colaborativo y el rol vincular entre los miembros de los equipos que son generados “ad hoc” para determinados proyectos, y para los clientes que necesitan ese espacio para validar credenciales y tomar decisiones. Entre los desafíos, Martín señala mantener la fidelización de los colaboradores, la motivación, romper con el sedentarismo laboral y mantener la productividad de los equipos. “No obstante, debimos cambiar nuestra manera de vivir y generar sentido en el trabajo, el seteo de expectativas, la definición de metas, la fijación de objetivos, la confianza en los equipos de trabajo, y el acceso a los recursos que facilitan nuestra labor, son fundamentales para mantener una cultura sana. El viejo eslogan de “ponerse la camiseta de la empresa” fue reemplazada por “entender y ponernos en la piel de cada uno de nuestros colaboradores”, cierra el directivo.

La automotriz Nissan, por su parte, fue la primera empresa japonesa en América del Sur en brindar la posibilidad de tener un 80% de trabajo remoto, siempre que la función lo permitiera. “Los colaboradores pueden optar entre un mínimo de 4 días y un máximo de 12, por mes, para concurrir al espacio laboral. Esto es acordado con su líder directo y, en general, concurren el mismo día todos los de un equipo (junto con otros) para favorecer el trabajo entre disciplinas que requieren estar más conectadas. Su programa se llama Way of Working (WoW) y cuenta con una serie de recursos para favorecer el bienestar y la productividad. “La modalidad remote first puede colaborar en diferenciar una propuesta de valor de otra, ya que amplía la geografía de búsqueda y atracción de talento, favoreciendo la equidad. También permite mayor compatibilidad de la vida laboral y personal, en muchos casos”, expresa Mariana Moules, Senior Manager de Recursos Humanos de Nissan Argentina.

Sobre el nuevo rol del espacio de encuentro físico, Moules destaca la importancia de las conversaciones informales y el reencuentro. “Tal vez lo que solamente puede suceder en un espacio físico y no digital, es la creación espontánea de pasillo. El cruzarse en la oficina con una persona que no estaba en agenda, y producto de una conversación informal, crear una idea que se vuelve realidad. Las oficinas visibilizan nuestra cultura, que hoy también está presente -pero de forma más líquida- en los hogares. También realzan el sentido de pertenencia y al concurrir algunas veces a la oficina lo convierte en un momento especial de re-encuentro e interacción”, dice. Entre algunos de los desafíos de este tipo de cultura Moules cita la resistencia al cambio, la infraestructura (que en ocasione se suman en este proceso de change management los espacios móviles y no más fijos) y sistemas de información que acompañen la digitalización, la generación de oportunidades equitativas para los talentos y el tener un termómetro del clima organizacional. “En este contexto, el diálogo constante y honesto es fundamental”, subraya.

Vanina Armesto (Naranja X): “Entendimos que nuestra propuesta de valor debía evolucionar y adaptarse. Es por eso que decidimos impulsar el trabajo remoto potenciando el equilibrio con la vida personal, entendiendo que hoy es más valioso poder trabajar de cara a objetivos sin importar si estamos en la oficina o desde nuestras casas”
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Vanina Armesto (Naranja X): “Entendimos que nuestra propuesta de valor debía evolucionar y adaptarse. Es por eso que decidimos impulsar el trabajo remoto potenciando el equilibrio con la vida personal, entendiendo que hoy es más valioso poder trabajar de cara a objetivos sin importar si estamos en la oficina o desde nuestras casas” (archivo/)

En el caso de Telecom, que pre pandemia tenía una cultura arraigada a la dinámica de oficina con limitadas opciones de home office, hoy el 70% de sus 23.000 empleados continúa trabajando de manera remota desde marzo de 2020. En el futuro, la modalidad de trabajo será acordada dentro de cada uno de los equipos que administrarán los días que necesiten encontrarse y los de trabajo a distancia. “Hay fenómenos que aparecen y son parte de este proceso como la asincronía: el horario fijo se va transformando hacia nuevas modalidades de trabajo por objetivos, pero con interdependencia con los otros, que requiere de acuerdos. Hay que reestructurar las agendas, y articularlas entre sí con las de los otros. En un mundo que tiende a la hiperconectividad, el mayor desafío es intercalar ciclos de alta intensidad de energía con períodos de corte que hay que diseñar para lograr una experiencia de trabajo sustentable en el tiempo. explica Sergio Faraudo, Director de Capital Humano de Telecom Argentina.

Mirar a quienes nacieron remote first puede ser un faro para quienes inician ese camino. Es el caso del unicornio argentino Autho, recientemente adquirido por Okta. Kristina Johnson, Chief People & Places Officer de Okta, explica la receta para que funcione: “Se trata de que todos los empleados, independientemente de su nivel o ubicación, tengan un valor equitativo, una contribución, un acceso a la información, un liderazgo, una tutoría, un entrenamiento y oportunidades de progreso. Debemos considerar cómo podemos crear experiencias equitativas para que los empleados se reúnan y tengan un sentido de pertenencia, sin importar dónde estén. Desde proporcionar a todo el mundo una configuración de oficina en casa para que puedan ser tan productivos y apoyados como los que están in situ, hasta organizar actividades fuera del trabajo para varias ubicaciones con empleados en las que no tenemos necesariamente una oficina, es importante crear un sentido de comunidad y propósito colectivo”, recomienda.

Sebastián Peña (Etermax): "En este tiempo aprendimos nuevas formas de comunicarnos y de trabajar en equipo. Además, en los últimos dos años se duplicó nuestra dotación, y hoy tenemos equipos remotos en 6 países. Es un círculo virtuoso: para crecer necesitamos ir más allá de cualquier frontera, y trabajar a distancia nos permite reunir a los mejores talentos”
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Sebastián Peña (Etermax): "En este tiempo aprendimos nuevas formas de comunicarnos y de trabajar en equipo. Además, en los últimos dos años se duplicó nuestra dotación, y hoy tenemos equipos remotos en 6 países. Es un círculo virtuoso: para crecer necesitamos ir más allá de cualquier frontera, y trabajar a distancia nos permite reunir a los mejores talentos” (archivo/)

“Ahora la mejor solución no es la que está ligada a la necesidad organizacional, sino la que está enfocada en las necesidades de la gente, o sea en los aspectos individuales y los aspectos bien humanos y esto requiere un foco muy grande en las personas y un grandísimo desafío para eso es el entrenamiento de los líderes”, completa Molinari. Coinciden todos los consultados en que el modelo híbrido ya no es un beneficio, sino un nuevo paradigma de trabajo y de vida y que cada empresa deberá trabajar ahora en sus liderazgos para el mundo híbrido, la comunicación permanente y enfatizar el propósito para que la cultura emerja y se esparza sin importar cuántos kilómetros de distancia haya entre los miembros de los equipos.

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