El riesgo de burnout no se frena en la "nueva normalidad": creció 63% desde 2020

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El 81% de los trabajadores a nivel mundial se siente en riesgo de burnout o agotamiento, cifra que aumentó 63% desde 2020, según el último relevamiento de la consultora multinacional, Mercer.

En ese marco, en América Latina 4 de cada 10 compañías introducirán una estrategia para abordar el bienestar mental o emocional de sus colaboradores.

Pero a la vez, las prioridades de los líderes de Recursos Humanos para 2022 están centradas en invertir en programas de salud y protección contra riesgos, mejorar los Paquetes de Recompensa Total, así como la planificación de la fuerza laboral para informar mejor las estrategias de compra/construcción/préstamo.

Las conclusiones surgen del Estudio sobre Tendencias Globales de Talento 2022, "El auge de la organización empática", de la mencionada consultora.

Relaciones empáticas y sostenibles

Según se desprende del estudio (una encuesta a 11.000 directivos de RH), cuatro de cada cinco directivos consideran que las prioridades de los empleados y de la empresa nunca han estado tan interrelacionadas, por lo que resulta fundamental que las compañías sean más abiertas y ofrezcan más posibilidades de relacionarse con ellas.

Cómo deben ser las relaciones en las empresas según Mercer
Cómo deben ser las relaciones en las empresas según Mercer

Cómo deben ser las relaciones en las empresas según Mercer

"En la actualidad, las organizaciones tienen una gran oportunidad para adoptar las herramientas necesarias para desarrollar la empatía que han adquirido durante la pandemia, teniendo en cuenta los aspectos económicos, y crear una nueva forma de colaboración que permita establecer relaciones empáticas y, en última instancia, más sostenibles", afirmó Kate Bravery, autora del informe y Global Advisory Solutions & Insights Leader de Mercer.

"Un cambio fundamental en los valores de las personas puede servir de base para un cambio estructural del mercado laboral. Actualmente, existe una mayor presión para que las organizaciones contribuyan a la sociedad de una manera que refleje los valores de sus clientes, sus empleados y sus inversores. El reto implica avanzar en este sentido, mientras debemos lidiar con las presiones inflacionarias, hacer frente a las nuevas crisis y abordar los diferentes puntos de vista sobre el futuro del trabajo", señaló Bravery.

Logros de las organizaciones empáticas

1. Restablecer la relevancia

Mantener la relevancia significa adaptarse a los cambios en los valores de los clientes, los empleados y los inversores. Para ello es necesario volver a establecer las prioridades y adoptar un nuevo modelo operativo de trabajo que sea flexible, que permita conectar a las personas con su trabajo de una manera más fácil e ininterrumpida, y que reevalúe la experiencia del talento.

A nivel mundial, después de la estabilidad en el trabajo, la marca y la reputación organizacional constituye actualmente la segunda razón que motivó a las personas a trabajar con su empleador actual (mientras que antes de la pandemia representaba la novena razón).

Las empresas prevén que habrá un mayor nivel de rotación de personal
Las empresas prevén que habrá un mayor nivel de rotación de personal

Las empresas prevén que habrá un mayor nivel de rotación de personal

Los empleados desean trabajar en compañías que reflejen sus valores personales. En esa línea, en Latinoamérica el 98% de los empleados espera que su empleador adopte un programa de sostenibilidad que equilibre los resultados financieros con las cuestiones sociales, la diversidad, la equidad y el impacto ambiental.

Pero en América Latina, únicamente 2 de cada 5 líderes de Recursos Humanos priorizaron incluir la sostenibilidad en el centro de la agenda de transformación.

La necesidad de responder a los cambios en los sentimientos con más matices y de forma más personalizada requiere nuevas habilidades organizacionales de escucha, aprendizaje y adaptación para identificar y abordar las necesidades insatisfechas. "Las compañías que no escuchan a sus empleados y demás grupos de interés, y que no adaptan su diseño constantemente, perderán la capacidad de recaudar capital, atraer y retener talento, y seguir siendo relevantes", afirmó Ilya Bonic, presidente de la práctica de Career y director de Estrategia de Mercer.

2. Trabajar en colaboración

El estudio revela que las personas ya no desean trabajar para una compañía, sino que desean trabajar con una compañía.

El 96% afirma que nos encontramos en un mercado laboral centrado en los empleados y el 70% de los profesionales de Recursos Humanos prevén para este año una rotación de personal más elevada de lo normal, sobre todo entre los trabajadores más jóvenes y aquellos que se desempeñan en el ámbito digital.

Las organizaciones empáticas reconocen el valor de "colaborar" en lugar de "liderar" y lo llevan a la práctica transformando sus estrategias de regreso al trabajo en modelos sostenibles basados en el futuro del trabajo.

Cuál será el rol del trabajo en equipo en la era post-pandemia
Cuál será el rol del trabajo en equipo en la era post-pandemia

Cuál será el rol del trabajo en equipo en la era post-pandemia

Bravery agregó: "El futuro del trabajo solo tendrá éxito si todos consideran que reciben un trato justo y se benefician de una relación de igual a igual entre el empleador y el individuo, independientemente de su situación laboral y del tipo de trabajo que realicen. En la actualidad, no solo los trabajadores del conocimiento, sino todos los trabajadores, desde empleados de producción hasta camioneros, exigen opciones flexibles que se adapten a su vida."

Casi todos los responsables de Recursos Humanos (90 %) consideran que hay que seguir trabajando para crear una cultura de confianza en su compañía, sobre todo porque muchos están considerando la posibilidad de adoptar un modelo de trabajo híbrido. No obstante, solo el 30 % de los ejecutivos ven el retorno de la inversión que podría suponer la construcción de un futuro del trabajo saludable, resiliente y equitativo.

En el caso de Latinoamérica 1 de cada 2 colaboradores trabajaría en una compañía solo si pudiera hacerlo de forma remota o bajo una modalidad híbrida, no obstante, los líderes de Recursos Humanos (69%) están preocupados por el impacto del trabajo remoto en la cultura de la organización, ya que afirman que actualmente poseen una cultura de aprendizaje en donde los conocimientos se adquieren de manera presencial, y no remota – lo que exige un rediseño del aprendizaje.

Del mismo modo, el 67 % de los ejecutivos muestran preocupación por las posibilidades de promoción para los trabajadores remotos.

A nivel global, seis de cada diez ejecutivos prevén que los "gig workers" (expertos en determinadas disciplinas que trabajan para más de una empresa de forma independiente) van a sustituir en gran medida a los empleados a tiempo completo de su compañía en los próximos tres años.

Empero, dado que menos de 6 de cada 10 empleados a tiempo completo están dispuestos a adoptar esta modalidad de trabajo, es preciso redoblar los esfuerzos para convertirla en una opción viable, atractiva y segura para los empleados.

Los freelancers reemplazarán a gran parte del personal a tiempo completo, según Mercer
Los freelancers reemplazarán a gran parte del personal a tiempo completo, según Mercer

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"Las organizaciones empáticas están adoptando nuevos modelos de trabajo (talento en puestos flexibles en lugar de fijos, formas ágiles de trabajar, optimización humana/automática) y diferentes formas de captar el talento (trabajo independiente, variable/estacional, compartido, a tiempo parcial, a tiempo completo); sin embargo, hasta ahora menos de una de cada cinco compañías está evaluando las condiciones y los beneficios ofrecidos a sus gig workers", dijo Ravin Jesuthasan, Líder Global de Transformación en Mercer.

3. Riesgo de burnout: ofrecer un bienestar total

La pandemia dejó al descubierto y agravó las brechas existentes en materia de salud y riqueza en diferentes poblaciones, lo cual puso de manifiesto que la accesibilidad y la asequibilidad de la atención no son suficientes.

Para lograr la sostenibilidad de las personas, resulta fundamental pasar de centrarse en la reducción de costos de salud a optimizar la inversión para que las personas se mantengan saludables y comprometidas.

El 81% de los empleados se siente en riesgo de burnout o agotamiento, frente al 63% registrado en 2020.

Pese a estar en la
Pese a estar en la

Pese a estar en la "nueva normalidad" creció el riesgo de burnout y las preocupaciones financieras

Aseguran que la principal razón de su agotamiento es la falta de una recompensa suficiente por sus esfuerzos. Los ejecutivos consideran que el bienestar de los empleados es la iniciativa relacionada con el personal que ofrecerá el segundo mayor rendimiento de la inversión en los próximos dos años (después de reskilling).

En los hallazgos de Mercer en Latinoamérica indican que el 34% de los ejecutivos obtuvieron un retorno medible de sus inversiones en salud y bienestar. Este año, en América Latina 4 de cada 10 compañías introducirán una estrategia para abordar el bienestar mental o emocional.

Por otra parte, en todos los grupos demográficos, las preocupaciones financieras aumentaron. A nivel regional, más de la mitad (54%) de los empleados afirma experimentar una sensación de inseguridad sobre su futuro financiero.

"Los empleados están más estresados que nunca, y los resultados del estudio revelan que las compañías podrían hacer más en términos de ofrecer una estrategia de bienestar integral e inclusiva que responda a las necesidades de una fuerza laboral multigeneracional y diversa", señaló Bonic.

"En Latinoamérica todos los líderes tenemos que prestar especial atención al burnout que está afectando a más del 80% de nuestros colaboradores y aunque si bien es cierto que 4 de cada 10 compañías ya están poniendo foco en esta situación, las otras 6 que no están haciéndolo deben comprender que este agotamiento, de no ser atendido, pone en riesgo la sustentabilidad de la organización", dijo André Maxnuk, presidente de América Latina y CEO de México.

4. Desarrollar la empleabilidad

La pandemia aceleró la carrera de las compañías hacia la capacitación en nuevas habilidades; sin embargo, en muchos casos estas iniciativas quedaron alejadas de la estrategia futura de la organización. Para garantizar que las personas sean, y sigan siendo, empleables es preciso establecer las prioridades en cuanto a las habilidades necesarias para satisfacer las necesidades de talento actuales y futuras.

El 78 % de los empleados en América Latina conocen cuáles son las habilidades que serán necesarias para el futuro, mientras que 1 de cada 5 colaboradores no están convencidos de adoptar un reskilling de sus habilidades.

Desarrollar nuevas habilidades debe ser prioridad para empresas y personas
Desarrollar nuevas habilidades debe ser prioridad para empresas y personas

Desarrollar nuevas habilidades debe ser prioridad para empresas y personas

A nivel global, prácticamente la totalidad de los empleados (91%) afirmó haber adquirido recientemente una nueva habilidad, pero nada menos que el 98% de las compañías informan de la existencia de importantes brechas de habilidades en su compañía. Segun Mercer, la transparencia en cuanto a las habilidades más necesarias puede ayudar a los empleados a mantener su propia empleabilidad y a centrar sus propias iniciativas de aprendizaje en las habilidades que favorecerán el crecimiento de la compañía.

La principal preocupación por parte de Recursos Humanos es que los talentos que han sido capacitados en nuevas habilidades, o que han mejorado sus competencias, se vayan de la compañía. Una forma de resolver esta cuestión es ofrecer a los empleados más oportunidades para aplicar sus habilidades recién adquiridas.

En 2019, a nivel global, el 25% de los empleados manifestaba su intención de dejar de trabajar por completo al llegar a la edad de jubilación; este año, la cifra se reduce al 16%. En este sentido, el 39 % de las compañías permite a los empleados adaptar los beneficios jubilatorios a sus circunstancias personales, y el 38 % ofrece proactivamente a los trabajadores de mayor edad diferentes opciones de empleo, como la jubilación gradual.

5. Aprovechar la energía colectiva

La pandemia precipitó la adopción de nuevas tecnologías, de nuevos modelos de negocio y de formas de trabajo modernas. Los cambios experimentados en tan poco tiempo, sumados al cansancio provocado por estos hechos, han tenido un efecto negativo.

A nivel mundial, el porcentaje de empleados que afirman sentirse motivados cayó significativamente: del 74% en 2019 al 63% este año, el nivel más bajo registrado en los siete años de historia de este estudio.

Pero al mismo tiempo, los colaboradores se muestran más optimistas sobre el futuro: cuando se les solicita que describan el futuro del trabajo, el 51 % afirma que espera un mayor equilibrio, con más tiempo para la familia, los hobbies, la salud y el aprendizaje.

Este año, en Latinoamérica casi todas las compañías (98%) planean una transformación a nivel de toda la empresa, pero el cansancio de su fuerza laboral se menciona como el principal obstáculo para llevar a cabo dicha renovación. Asimismo, el 29 % de los empleados que laboran en la región señalan la complejidad organizacional como una importante barrera para la transformación.

"Dado que los niveles de energía son muy bajos, existe un cansancio colectivo que afecta la productividad", afirmó Bravery.

"La tecnología nos ayuda y además es nuestra herramienta salvadora. Será fundamental potenciar la adopción digital, mejorar la comunicación de la visión estratégica y abordar la complejidad organizacional. Para ello es necesario reescribir la experiencia de trabajo desde la perspectiva de la experiencia de vida y rediseñar RR. HH. en función de las interacciones deseadas con los nuevos arquetipos de empleados que ocupan nuestros lugares y espacios de trabajo", señala Bravery.

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